•   Úvod - zvyšování výkonnosti společnosti
•   Strategické poradenství
•   Zvyšování výkonnosti firemních procesů
•   Software pro měření výkonnosti
•   Reference
•   Časté dotazy (FAQ)
•   Fotogalerie
•   Kontakt

Dobrá strategie je pro firmu přínosná hned z několika důvodů:

Pomáháme-li našim zákazníkům s tvorbou a řízením strategie, vycházíme z metodiky Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard je relativně nová, nicméně velmi populární a již v praxi ověřená metoda. V osmdesátých letech dvacátého století s ní přišli ekonomové Robert Kaplan a David Norton. Snažili se dát manažerům do ruky nástroj, kterým by mohli efektivně řídit celou firmu. Řídit ji v souladu s předem danou strategií a také systematicky kontrolovat, nakolik je tato strategie opravdu plněna. K tvorbě metody je zřejmě motivovala neuspokojivá situace, která vládla, a samozřejmě stále ještě vládne, v mnoha organizacích. Strategie bývá vytvářena jen formálně, její dodržování není efektivně kontrolováno a z případného neplnění nejsou odvozovány konkrétní následky. Norton a Kaplan vytvořili systém, který právě práci se strategií dává řád. Má celou řadu předností, především přehlednost a – je-li systém scorecardů správně implementován - tak i jednoduchost. Balanced Scorecard navíc řeší ještě jeden problém. Problém rychlého růstu firmy, kdy management ztrácí kontrolu nad rozvětvenou organizační strukturou a potřebuje soustředit všechny zdroje firmy jedním směrem. Umožňuje sladit úsilí pracovníků na různých úrovních řízení a v různých organizačních jednotkách organizace tak, aby všichni táhli za jeden provaz.

Na začátku určí management vizi společnosti. Vize by měla být konkrétní a měla by v zásadě vyjadřovat, jak si vedení představuje činnost organizace za ideálních okolností.

Je-li strategie hotova, je třeba z ní odvodit základní cíle. Tyto cíle musí být vybrány tak, aby platilo, že budou-li dosaženy, bude vize organizace naplněna. Cíle by se také měly týkat oblastí, které jsou nějakým způsobem problematické a je třeba je řešit.
Modelový příklad: Logistická společnost má problém s příliš dlouhými dodacími lhůtami. Jako cíl si tedy vytkne jejich zkrácení. Typickými cíli mohou být také čistý zisk, kvalita výrobků nebo fluktuace pracovníků.
Počet cílů je samozřejmě individuální, za ideální lze označit rozpětí mezi dvanácti a osmnácti. Je-li jich málo, nevystihují stav organizace, je-li jich naopak příliš, ztrácí systém přehlednost a rozmělňuje se. Cíle se zařazují do tzv. perspektiv, o kterých se zmíníme dále.

Cíle, ke kterým management dojde, se řadí do skupin - tzv. perspektiv. Perspektivy jsou logicky uspořádané od nejnižší perspektivy potenciálu po nejvyšší perspektivu finanční. Tedy tak, že vždy nižší perspektiva tvoří základ té vyšší. Zní to složitě, ale je to docela jednoduché a logické. Kaplan a Norton systém vysvětlují na tomto schématu:

Zde uvedené uspořádání perspektiv je charakteristické pro komerční firmy, kde hlavním motivem podnikání je zisk. Pro neziskové organizace jsou perspektivy jiné a jinak uspořádané.

Do nejnižší perspektivy patří zaměstnanci, jejich znalosti, návyky, kvalifikace, ale také inovační procesy nebo vlastní organizační struktura podniku. Tato perspektiva je někdy nazývána „Perspektiva učení se a růstu“.
Je-li tato nejnižší perspektiva podniku v pořádku, může správně fungovat i jí nadřazená perspektiva operačních procesů.
Charakteristické cíle této perspektivy jsou např. tyto:

• Nízká fluktuace zaměstnanců
• Vysoká kvalifikace zaměstnanců
• Spokojenost zaměstnanců
• Motivace zaměstnanců

Sem patří samotný provoz organizace. Tedy výroba, logistika, práce se zákazníky, inovace, kvalita atd. Tato oblast je ve firmách relativně dobře sledována již současnými controllingovými nástroji, oproti jiným perspektivám je zde lehčí měřit dosahování cílů.
Úspěšně splněné cíle z perspektivy „Procesy“ jsou nutnou podmínkou dobrých vztahů se zákazníky. Mohou však být dosahovány pouze za podmínky, že jsou plněny cíle z perspektivy lidé.

Zákazníci mohou být dlouhodobě spokojeni pouze v případě, že je provoz organizace v pořádku. Nad perspektivou operačních procesů je tedy perspektiva zákaznická. Do ní patří, obecně vyjádřeno, přínos organizace pro zákazníky.
Právě úspěch u zákazníků přímo podmiňuje dobré výsledky v nejvyšší, finanční perspektivě.

Údaje patřící do finanční perspektivy jsou obecně ve firmách sledovány velmi pečlivě a bývá jim připisován velký, někdy dokonce přehnaný důraz. Důraz na ně je svým způsobem oprávněný, neboť ukazují plnění základního smyslu podnikání – růstu majetku vlastníka. Na druhou stranu nesmíme zapomínat, že až na výjimky zobrazují minulost, zatímco pro rozhodování je důležitá budoucnost. Řízení firmy pouze podle nich by také mohlo vést k nevhodnému upřednostňování nižších krátkodobých výnosů před většími, dlouhodobými. Typickým cílem z této perspektivy může být například výše ukazatele EVA nebo čistý zisk.
Tato perspektiva nemusí být vždy vrcholová – v nekomerčních organizacích jde často o spokojenost zákazníka mnohem více než o zhodnocení investovaného kapitálu.

Je velmi důležité nenechat cíle izolované, ale zamyslet se nad jejich vzájemnými vztahy. Úspěšné splnění určitých cílů totiž zlepšuje plnění jiných cílů. Například úspěchy v dosahování cíle „rozšíření trhu“ jistě zlepší možnost dosažení cíle „zvýšení tržeb“.
Tyto vztahy se zachycují jako šipky spojující jednotlivé cíle v perspektivách. Rozhodně však neplatí přímá závislost, kdy bychom z hodnot předchozích cílů mohli určit hodnotu následného cíle.
Tyto souvislosti jsou volné, ale to neznamená, že nejsou důležité. V klasickém Balanced Scorecard je cíl obvykle ovlivňován cílem (nebo cíli) které jsou v nižší nebo stejné perspektivě a šipky nikdy nevedou dolů. Toto pravidlo ale podnik může porušit, jen je třeba ještě více než jindy hlídat přehlednost. Z cílů, propojených vztahy příčin a následků, vznikne strategická mapa. Příklad jednoduché strategické mapy pro komerční firmu je zde:

Strategická mapa pro organizaci veřejné správy může vypadat např. takto:

V programu IndiGo je strategická mapa zobrazena prostřednictvím tzv. strategického dashboardu:

Ke každému cíli nezbytně musí příslušet jedna až dvě akce, které zajistí jeho dosažení. Za splnění akce je odpovědný jeden konkrétní pracovník a akce má přesný termín, do kdy bude dokončena.

Máme tedy stanovené a propojené cíle rozdělené podle perspektiv. Zbývá naplánovat akce vedoucí k jejich dosažení a měřítka sloužící ke sledování míry dosažení cílů.
Sledování měřítek je snadnější, je-li využit vhodný informační systém.

V IndiGo jsou podrobnosti o konkrétním cíli vyjádřeny v tzv. detailu cíle. Detail obsahuje měřítka (KPI), seznam navazujících i předcházejících cílů a také seznam akcí, prostřednictvím kterých má být cíl naplněn.:

Zavedení systému do praxe nemusí být nijak složité, drahé ani dlouhodobé. Na co je tedy nutné dávat pozor?

Balanced Scorecard musí být zaváděno nejvyšším managementem. Pro ten musí jít, přinejmenším během zavádění, o jasnou prioritu a musí si pro něj vyhradit dostatek času, jakkoliv je to obtížné. Balanced Scorecard totiž natolik ovlivní celou společnost, že ho nelze ponechat na pracovnících nižších organizačních úrovní nebo výhradně na externí firmě.
Nejde ani tak o nedostatek odborných znalostí. Důležitější je, že management se musí co nejvíce ztotožnit s definovanými cíli a to není možné, nebude-li se na jejich budování rozhodující měrou podílet. Neznamená to samozřejmě, že má nejvyšší vedení na systému pracovat samo. Při definování jednotlivých cílů v perspektivách bude jistě nutné konzultovat specialisty z různých částí organizace.

Strategické řízení organizace s využitím Balanced Scorecard si téměř nelze představit bez využití kvalitního informačního systému.
Jeho přínosy jsou především tyto:

• Umožňuje efektivní spolupráci manažerů, kteří se podílejí na strategickém řízení
• Umožňuje informace o strategii a jejím naplňování předávat všem pracovníkům organizace
• Umožňuje automatizovaně sbírat data z podnikových informačních systémů a na jejich základě počítat hodnoty sledovaných měřítek. Management tak snadno dostává stále aktuální informace o výkonnosti a o míře plnění strategických cílů.

Balanced Scorecard je velmi užitečná technika. Organizacím, které mají přesnou představu, kam směřují, pomůže držet se směru a rychle napravit každou odchylku. Těm, které zatím tápou, pomůže správný směr najít a dlouhodobě si ho udržet. Na druhou stranu těm společnostem, jejichž management vůbec neví, kam chce směřovat, nepomůže ani sebelepší strategická mapa a propracovaný systém cílů.

Inter-Informatics nabízí veškerou podporu při přípravě na zavedení strategie, účast na samotné tvorbě strategie i poradenství týkající se šíření a propagace strategie.
Postupujeme obvykle podle následujícího scénáře:

• Pomocí strukturovaných dotazníků sesbíráme od manažerů organizace a od dalších zainteresovaných pracovníků první náměty a informace nutné pro tvorbu strategie.
• Na společné (zpravidla dvoudenní) schůzce vytvoříme s manažery organizace strategickou mapu obsahující cíle, měřítka a strategické akce.
• Průběžně pomáháme s propagací, rozšiřováním a vyhodnocováním strategie.

Zvažujete řízení Balanced Scorecard ve Vaší organizaci? Hledáte více informací? Vybíráte vhodný informační systém pro strategické řízení?
Obraťte se na nás, rádi zodpovíme Vaše dotazy a poskytneme další informace o Balanced Scorecard a jejím využití.

Dále čtěte:

• Úvod - zvyšování výkonnosti společnosti
• Software pro měření výkonnosti
• Zvyšování výkonosti firemních procesů